di Laura Luigia Martini
Leadership è un vocabolo oggi ormai quasi abusato, eppur ancora molto si discute intorno ad esso, per comprenderlo, per farlo proprio laddove possibile, per descriverne l’applicazione nei più svariati contesti. Perché di leader si ha bisogno, oggi più che mai.
Ma cos’è la leadership? Una dote? Una competenza? Un’inclinazione? Un talento? Leader si nasce o si diventa? Perché la domanda di fondo è proprio questa.
Un talentuosissimo CEO inglese del mio passato, con il quale ho avuto l’onore di lavorare per diversi anni, sosteneva di aver letto molti libri su come migliorare le proprie attitudini in fatto di leadership, ma era anche convinto che se quella propensione non esiste dapprincipio nella personalità del Manager o del decisore politico, o di chiunque si trovi in una posizione di potere, ebbene lo studio fosse assolutamente inutile.
Io concordo, leader si nasce, ma il leader può evolvere in positivo le proprie qualità, può crescere nella propria propensione alla leadership.
Laddove quelle attitudini fossero infatti presenti, affinare le proprie capacità di leader è possibile con l’esercizio, con l’umiltà, confrontandosi con persone che non siano solo nostri pari o superiori, ma, nel caso del Manager d’impresa, per esempio, con individui che lavorino nello stesso contesto a tutti i livelli aziendali, con concorrenti, con partner tecnologici o commerciali, con politici perfino, se il Manager ne ha l’opportunità. Per fare propri diversi modelli di leadership e migliorarsi in tal senso, per imparare, metaforicamente, a distinguere i suoni in mezzo a tanto rumore.
La leadership è sostanzialmente una forma di potere che si manifesta con la capacità di motivare gli altri, di ispirarli, di guidarli in senso non impositivo, bensì condividendo le proprie intuizioni, idee, le proprie convinzioni il cui valore determina appunto il consenso. Per questo i leader devono saper dare feedback costruttivi, seppur a volte negativi, devono impartire la propria direzione alle attività di ogni giorno e non far pesare il loro status, devono essere d’esempio per chiunque con il proprio modo di agire, con l’impegno e con i risultati che quell’impegno concretamente genera. Il vero leader infine non nasconde mai i propri difetti, ma anzi chiede agli altri continui contributi per migliorarsi, e questo sviluppa nei collaboratori o allievi un senso di appartenenza, annulla le distanze in modo costruttivo, incentiva a fare di più e meglio. E tuttavia, nella crisi globale di un’epoca come quella che stiamo vivendo, l’azione puramente ispirata a paradigmi di management lineari e a strategie consolidate ha mostrato tutti i suoi limiti: l’imprevedibile e la capacità di adattamento delle decisioni di business ad una realtà in continuo divenire caratterizzano le scelte che ogni giorno dobbiamo compiere nell’esercizio della nostra professione.
In questo contesto il leader è spesso solo, orientato alle soluzioni e non ai problemi, a volte non dice cosa farà: lo fa. Mostra affidabilità grazie alla coerenza tra ciò che propone e come agisce. Per questo intorno a lui infonde fiducia e serenità nell’affrontare l’incertezza. Il leader inoltre acquisisce nel tempo sicurezza e stima personale che aiutano a non subire il giudizio degli altri e anche se ha dei dubbi, non procrastina, corre i suoi rischi e si prende le sue responsabilità. Perché non tutte le decisioni sono uguali, il leader deve essere in grado di individuare quelle fondamentali, sulle quali non potrà fallire, e quelle che invece seguiranno come una naturale conseguenza.
Il mio Global CEO di alcuni anni fa aveva dunque ragione, e aveva ragione anche rispetto ad un’altra sua convinzione, forse la più importante: senza una visione, senza un chiaro purpose, senza valori etici a cui fare riferimento, senza un profondo senso della giustizia che trascende le circostanze contingenti, senza la capacità di agire rettamente, ascoltando gli altri, ma agendo sempre secondo i propri principi di verità e di correttezza, è impossibile che si manifesti efficacemente qualsiasi tipo di leadership.
Ciò è vero anche se tale concetto ha subito un’evoluzione significativa nel corso dei secoli. Ripensando al tempo degli antichi imperatori e capi tribali fino ad alcuni moderni dirigenti d’azienda particolarmente dotati, la leadership ha assunto infatti forme diverse in diverse epoche. Come ben sottolinea un’analisi della coaching school KaraKter, nelle società antiche la leadership era spesso associata a un’autorità indiscutibile: imperatori e faraoni esercitavano il loro potere in forma autoritaria. Vero è che, nel caso degli imperatori romani, parliamo di capi di Stato che governavano 50 Milioni di persone nel loro vasto mondo, compito estremamente sfidante. Al contrario, nell’età industriale, la leadership incarnata in un soggetto dotato di tale qualità, assumeva una connotazione più gerarchica, laddove i nuovi leader impartivano ordini e si aspettavano che i loro riporti fossero dei semplici esecutori degli stessi, tipico modello organizzativo in cui le decisioni venivano prese dall’alto e la comunicazione era spesso unidirezionale. L’epoca moderna è invece quella della leadership partecipativa: i veri leader, come detto cercano il coinvolgimento dei loro collaboratori nelle decisioni e riconoscono l’importanza della motivazione individuale.
Comunque sia cambiata nei secoli, la leadership è una qualità immateriale, eppure quasi immediatamente riconoscibile per chi ha avuto la fortuna di aver condiviso una buona parte del suo tempo con uno o addirittura più leader; è una dote che esercita un forte magnetismo su tutti coloro che gravitano intorno al leader, persone fortunate sì, ma che nel loro futuro cercheranno le stesse qualità in chi li guida, le riconosceranno, le apprezzeranno, perché il carisma di un leader è dote tanto rara quanto attraente.
Per concludere vorrei fare un esempio raramente citato, ma non per questo di trascurabile valore, un esempio tratto dalla storia di un sovrano e condottiero islamico, Salah ad-Din, sultano d’Egitto, Siria, Yemen e Hijaz, che nel XII secolo si oppose con le armi alle Crociate europee nel Levante, uomo annoverato tra i più grandi strateghi di tutti i tempi. Egli aveva studiato l’arte della guerra, ma con più grande passione le materie giuridiche e quelle letterarie per prepararsi a guidare il suo popolo. Il Saladino parlava diverse lingue ed era anche un fine politico e un abile diplomatico, tanto da riuscire a mantenere un equilibrio fra le varie fazioni islamiche, e non solo. Consapevole dell’importanza della cultura, egli dispose la costruzione di numerose scuole e l’economia dei territori sotto il suo comando fiorì e conobbe un periodo di grande prosperità. È vero, Salah ad-Din riconquistò Gerusalemme allora nelle mani dei cristiani, ma lo fece unendo l’efferatezza insita in qualunque conflitto alla cavalleria e alla tolleranza del nemico, doti che erano proprie del suo io, nella convinzione che tutti gli uomini sono uguali e che tutti debbono essere rispettati indipendentemente dal loro credo. Una visione strategica di lungo periodo che non tutti i re o imperatori della storia possono vantare e proprio per questo il Saladino è ricordato sopra ogni cosa per le sue doti di leadership e di correttezza.
La vita di questi uomini, se studiata senza dare giudizi di merito, considerandone le azioni senza faziosità, insegna sempre qualcosa di importante, indipendentemente dalla religione, dall’ambiente socioculturale di provenienza, dal luogo di nascita, dal colore della pelle, dalla lingua parlata, dall’epoca in cui sono vissuti.
E così, come i valori morali sono universali e appartengono al singolo essere umano, altrettanto universale è il concetto di leadership, una dote che ha l’unica prerogativa di appartenere all’anima, e l’anima è dell’uomo, chiunque egli sia e qualunque sia la sua condizione nella società in cui vive.
