di Laura Luigia Martini
Nell’ambito della Corporate Strategy, sempre più sovente si ricorre alla diversificazione come a quella strategia di crescita dell’impresa che prevede l’investimento in una varietà di asset, con la finalità di ridurre il rischio proteggendo il portafoglio dalla volatilità associata ad un singolo prodotto/servizio. Tale strategia, sia essa supportata da iniziative di crescita organica o inorganica (M&A), viene implementata a fronte delle più svariate necessità. Si diversifica per affrontare un calo delle vendite, per reagire a un contesto concorrenziale particolarmente aggressivo, per acquisire segmenti di clientela afferenti a settori di business diversi da quelli a cui ci si rivolge abitualmente o per avere l’opportunità di raggiungere nuovi mercati finanche esteri non ancora presidiati.
Ma quali tipi di diversificazione è opportuno scegliere e quali sono gli impatti della scelta su imprese strutturalmente diverse?
Formalmente si distingue tra diversificazione correlata e non correlata, laddove quella correlata si definisce tale perché basata sulla creazione di sinergie operative di valore con il core business. Nelle varie sfumature del termine essa è ulteriormente catalogata, man mano che le sinergie diminuiscono, come “rinforzo operativo”, ovvero adiacenze di prodotto, di cliente, di canale o territoriali, “espansione correlata”, intesa come adiacenza di segmento e geografica e infine “esplorazione correlata”, con riferimento alle adiacenze di filiera come l’integrazione a monte e a valle e alle adiacenze di settore. Il rischio di investimento in settori correlati è relativamente basso e tra i fattori che inducono un’azienda a implementare una tale diversificazione vi è l’opportunità di sfruttare le sinergie tra le attività preesistenti e quelle nuove, cosa che i mercati tendono sempre a premiare, tecnologie e canali di distribuzione comuni, nonché la possibilità di ridurre i costi attraverso economie di scala o di scopo.
La diversificazione non correlata richiede invece grande capacità di visione strategica di lungo periodo, nonostante gli indicatori econometrici a nostra disposizione. Tale diversificazione si basa infatti esclusivamente su sinergie di natura finanziaria, non consiste in un’evoluzione del core business. E tuttavia con essa possono crearsi i presupposti per una nuova crescita basata sullo sfruttamento delle potenzialità di altri settori, si diversificano le entrate e quindi si riduce la dipendenza da uno specifico mercato, vantaggio potenzialmente rilevante soprattutto in corrispondenza di periodi di particolare criticità per il settore di core. È dunque possibile, con una buona gestione, che l’azienda sia meno vulnerabile in virtù del fatto che anche il rischio risulta diversificato.
Dal punto di vista strutturale le aziende sono poi organizzate in maniera diversa, a seconda che siano mono-core o multicore, ove con “core” si intende “core business”. L’attività principale di un’azienda mono-core è una solamente, ovvero quella del proprio core business e tutti gli sforzi delle risorse che la compongono sono tesi all’eccellenza in quell’unico specifico settore o prodotto. Al contrario, un’azienda multicore diversifica le proprie attività in più settori o prodotti e naturalmente presidia con grande attenzione le diverse competenze concernenti il capitale umano. Questa tipologia d’impresa è chiaramente caratterizzata da una maggiore complessità gestionale.
L’effetto della diversificazione sui due modelli strutturali è interessante oggetto di analisi.
La diversificazione correlata può essere una strategia di crescita altamente efficace sia per le aziende mono-core che per quelle multicore, poiché in entrambi i casi migliorano competitività e resilienza. In particolare, nelle aziende mono-core l’espansione in settori correlati consente di ridurre il rischio associato alla dipendenza da un unico prodotto o mercato e di mettere a fattor comune competenze e tecnologie, migliora l’efficienza operativa e riduce i costi di sviluppo incentivando l’innovazione. Anche il posizionamento competitivo dell’impresa ne trae beneficio per via dell’ampliamento dell’offerta di prodotti/servizi ai propri clienti.
Applicata alle aziende multicore, la diversificazione correlata può in taluni casi agevolare la gestione della complessità creando sinergie tra i vari core business, può ottimizzare l’uso delle risorse condividendo tecnologie, infrastrutture e competenze, può favorire l’ottimizzazione del ritorno degli investimenti. La presenza di più core business correlati rende inoltre l’impresa di per sé più resiliente alle crisi di mercato: è favorita la stabilizzazione dei flussi di cassa, accelerano i processi di innovazione, migliorano la sostenibilità e la competitività favorendo economie di scopo, riducendo i costi operativi e migliorando l’efficienza complessiva dell’impresa.
Per quanto attiene invece alla diversificazione non correlata, per un’azienda mono-core è molto importante esercitare un’alta attenzione gestionale. Vero è infatti che l’azienda si avventura in un settore in cui non ha competenze consolidate e la mancanza totale o parziale di sinergie con il core business può rendere difficile ottenere vantaggi competitivi, ma si apre altresì all’opportunità di entrare in nuovi mercati che possono rappresentare valide opportunità di business per il futuro e dunque di diversificare il rischio.
Per un’azienda multicore la diversificazione non correlata ha un impatto diverso.
Innanzitutto il rischio può essere distribuito su più settori, per cui la dipendenza da un singolo mercato risulta essere ridotta. Inoltre, le capacità gestionali delle aziende multicore sono indubbiamente molto più solide per quanto riguarda le attività diversificate, e dunque l’ingresso in settori diversi ha una valenza più affine alla cultura aziendale.
In conclusione, se la diversificazione non correlata, pur gettando le basi di potenziali sviluppi in nuovi settori del business, può rappresentare una sfida significativa per le aziende mono-core, per le aziende multicore è possibile trarre facilmente vantaggio dall’esperienza maturata nella gestione simultanea di attività diversificate non correlate, mitigare i rischi della non correlazione dell’investimento e sfruttare appieno le nuove opportunità.
