Il fallimento della tecnocrazia ha un simbolo in Draghi che torna sulla scena e nell’Ilva di Taranto
Nel mondo della politica si discute di campo largo, di woke sì e woke no, di marchingegni elettorali, di finti leader da mettere a capo di coalizioni per farli votare e poi metterli da parte, e via discorrendo.
Nel frattempo avvengono cose che fanno capire che siamo di nuovo alle solite: la finanza vuole comandare il mondo.
C’è il “pensatoio” di Mario Draghi in Svizzera, Rhine Group, un nuovo think tank europeo di stampo liberale fondato a fine agosto 2026 dall’ex premier italiano insieme a Patrick Collison, cofondatore e CEO di Stripe.
Patrick Collison non è semplicemente un miliardario della Silicon Valley: sta costruendo una rete che collega finanza digitale, AI, scienza, filantropia (evvai!), ricerca biomedica e politica economica.
Patrick Collison, irlandese, classe 1988, è il cofondatore e CEO di Stripe, la società di infrastruttura per pagamenti digitali fondata nel 2010 insieme al fratello John. Stripe è oggi una delle più importanti infrastrutture finanziarie private dell’economia digitale.
La domanda è: questa nuova élite, guarda caso finanziaria, sa costruire anche la materialità industriale dell’Occidente?
Sa costruire un altoforno? Una centrale elettrica? Un cantiere navale? Una filiera dell’acciaio? Una fabbrica di motori?
Questa è la frontiera sulla quale si devono misurare le élite tecno-finanziarie.
Nell’agosto 2026 Patrick Collison e Mario Draghi sono diventati co-presidenti del Rhine Group, un gruppo indipendente nato per trasformare in azione le riforme indicate nel rapporto Draghi sulla competitività europea.
Nel gruppo figurano economisti, imprenditori e figure politiche europee, tra cui Philippe Aghion e Bruno Le Maire.
Philippe Aghion è nato a Parigi nel 1956. Da giovane è stato militante del Partito Comunista Francese dal 1973 al 1984, arrivando a frequentare la scuola quadri del PCF. Lo ha raccontato lui stesso in un’intervista recente.
Poi cambia radicalmente prospettiva.
Dopo il passaggio negli Stati Uniti e la formazione ad Harvard, sviluppa con Peter Howitt il modello della crescita schumpeteriana: il capitalismo cresce attraverso innovazione, sostituzione delle tecnologie e distruzione creatrice.
Nel 2025 ha ricevuto il Nobel per l’Economia insieme a Howitt e Joel Mokyr proprio per la teoria della crescita sostenuta attraverso la distruzione creatrice.
Politicamente è un social-liberale: ha sostenuto François Hollande nel 2012 e Emmanuel Macron nel 2017.
Aghion pensa soprattutto alla capacità innovativa, non di capacità produttiva materiale.
La sua “distruzione creatrice” può trasformarsi in distruzione senza ricreazione. Puoi avere una teoria straordinaria della crescita, capitale praticamente illimitato, tecnologie avanzatissime e una grande capacità istituzionale, ma se non possiede la capacità di trasformare capitale e innovazione in capacità produttiva fisica, resta ancora una élite della conoscenza e della finanza.
Bruno Le Maire è un politico e scrittore francese e in precedenza è stato Segretario di Stato per gli affari europei dal 2008 al 2009 e ministro dell’alimentazione, dell’agricoltura e della pesca dal 2009 al 2012 e ministro dell’economia e delle finanze dal 2017 al 2024.
Le Maire appartiene allo stesso universo politico-istituzionale francese di Macron, Breton e della tecnocrazia europea.
E oggi sta assumendo una posizione molto interessante: nel gennaio 2026 ha definito l’UE un «mostro tecnocratico» e ha proposto addirittura un direttorio europeo ristretto composto da Francia, Germania, Italia, Spagna, Paesi Bassi e Polonia.
La composizione comprende manager, banche, tecnologia, economisti, ex ministri, media e grandi imprese.
Tra i nomi indicati nel nuovo “pensatoio” di Draghi figurano Andrea Pignataro (ION), Vittorio Colao, Carlos Torres (BBVA), Tobi Lütke (Shopify), Niklas Zennström (Atomico), Sebastian Siemiatkowski (Klarna), Zanny Minton Beddoes (The Economist), Roula Khalaf (Financial Times) e altri.
E la rete che emerge è molto interessante.
Niente di nuovo sotto il sole
La funzione di Rhine Group assomiglia molto a qualcosa di già visto: il Club dei Trenta o di Bilderberg o la Trilaterale, o Davos. La forma organizzativa dell’élite cambia, ma la logica della concertazione tra poteri economici e istituzionali rimane.
Finanza e tecnologia cercano di assumere la direzione strategica dell’economia.
Siamo di nuovo alla domanda fondamentale: «Chi controlla la capacità materiale di produrre?».
Se l’Europa dispone di capitale, università, economisti, AI, venture capital, banche e rapporti strategici, ma non riesce a decidere se deve conservare una grande siderurgia primaria, allora abbiamo un problema che nessun nuovo “Club” può risolvere con un altro rapporto.
E qui arriviamo ad un nodo politico che riguarda la leadership
Prima di arrivare alla tecnocrazia, la prima questione riguarda quanto possa incidere l’arretramento del “woke” sulla perdita di identità culturale di classe delle élite urbane progressiste europee, italiane comprese.
Per una parte dell’élite urbana italiana il woke non è stato soltanto un insieme di idee politiche; è diventato un codice di appartenenza sociale.
Chi lo adottava comunicava contemporaneamente: appartenenza culturale; istruzione elevata; cosmopolitismo; distanza dal conservatorismo; sensibilità verso minoranze e nuove identità; appartenenza alle grandi città; rapporto privilegiato con università, media, ONG, cultura e professioni intellettuali.
Per questo una sua delegittimazione produce un effetto particolare: non toglie soltanto una posizione politica; mette in discussione l’identità di chi quella posizione aveva utilizzato per definirsi.
Potrebbe accadere che in crisi di identità le élite progressiste si rifugino nell’amministrazione.
La crisi contemporanea della tecnocrazia
Il “rifugiarsi nell’amministrazione” non significa soltanto governare attraverso le istituzioni; significa spesso rifugiarsi nel paradigma tecnocratico: noi sappiamo come si fa. Ma oggi anche questo paradigma è fortemente delegittimato.
Il punto, a mio avviso, è che woke e tecnocrazia possono essere due facce diverse della stessa crisi di legittimazione delle élite urbane, ossia di quelle che hanno pensato di essere leadership.
Le due identità: «Siamo moralmente dalla parte giusta» (legittimazione valoriale) e: «Siamo anche quelli competenti» (la legittimazione tecnocratica) sono in crisi.
L’identità woke si è delegittimata da sola, mentre l’identità tecnocratica è delegittimata dalla realtà che chiede a gran voce: “Siete davvero competenti?”.
La risposta viene dalla realtà stessa: guerre, energia, inflazione, immigrazione, deindustrializzazione, sanità, casa, sicurezza, infrastrutture e crisi demografica hanno prodotto una serie di fallimenti percepiti come sistemici.
Mario Draghi è, probabilmente, l’esempio italiano più puro della crisi del paradigma dei “competenti”, non perché non sia personalmente competente, ma la competenza individuale non garantisce più la capacità sistemica di produrre risultati politici.
Draghi rappresentava perfettamente il paradigma, in quanto la sua legittimazione era quasi interamente costruita su: autorevolezza internazionale, competenza economico-finanziaria, capacità tecnica, affidabilità istituzionale, ma non ha saputo dare indicazioni valide per la soluzione dei problemi.
La vera domanda diventa allora: «Competente per fare cosa?».
Draghi era straordinariamente competente nel funzionamento del sistema finanziario-istituzionale.
Ma il problema dell’Italia, e lo stesso vale per l’Europa, non è soltanto finanziario; è industriale, energetico, demografico, tecnologico, infrastrutturale, militare, sociale. La competenza finanziaria non è sufficiente.
Ed è qui che Draghi diventa un simbolo
Il paradosso è quasi perfetto: Draghi arriva al governo come incarnazione della competenza. La politica viene temporaneamente sospesa a favore della competenza.
La competenza gestisce il sistema. Ma il sistema continua ad avere problemi strutturali. La competenza perde il suo carattere salvifico.
Nasce la domanda: «Se siete i competenti, perché non avete risolto il problema?»
Questa domanda è devastante per la tecnocrazia, perché la tecnocrazia vive di una promessa implicita:
«Affidatevi a noi perché sappiamo come funziona il mondo».
Draghi è stato, in un certo senso, l’apice della tecnocrazia italiana. Proprio per questo può diventare anche il suo limite storico, in quanto ha portato il paradigma della competenza tecnica al massimo livello di legittimazione possibile.
Dimostrami che sai produrre: la crisi di Taranto parla chiaro
Quindi, il problema che si pone è che non è la competenza del governante che è necessario avere, ma il modello attraverso cui stiamo cercando di governare.
Non mi interessa se sei moralmente superiore. Non mi interessa neppure se hai tre lauree. Dimostrami che sai produrre energia, acciaio, case, automobili, navi, armi, infrastrutture, posti di lavoro e sicurezza.
E questa è la vera crisi, che si collega perfettamente alla crisi del woke e distrugge il senso di sé che ha un’élite progressista che pensava di essere leadership.
Se vogliamo un altro preclaro esempio di fallimento della tecnocrazia, dobbiamo spostarci a Taranto.
Taranto è forse il caso più concreto per verificare la distinzione fra “competenza” e “capacità”.
Invitalia è controllata al 100% dal MEF. Bernardo Mattarella ne è l’amministratore delegato dal luglio 2022 e il suo curriculum è effettivamente quello di un manager pubblico-finanziario di alto profilo, con precedenti incarichi in Invitalia e come AD di Mediocredito Centrale.
Taranto è il laboratorio perfetto del fallimento della tecnocrazia, in quanto il problema non è non sappiamo quanto costa l’acciaio o non sappiamo come finanziare l’impresa. Non è nemmeno non abbiamo manager, economisti, consulenti e strutture pubbliche. Tutte queste cose l’Italia le possiede.
Il problema è: «Siamo ancora capaci di costruire e mantenere una grande capacità siderurgica primaria?».
L’ex Ilva è infatti qualcosa di molto diverso da un normale investimento finanziario. È un sistema industriale integrato: porto, minerale, carbone/DRI, altoforni o forni alternativi, acciaieria, colata continua, laminazione, logistica, energia, manutenzione, competenze tecniche e mercato.
Se progressivamente elimini la parte primaria e conservi soprattutto la laminazione, non hai più una grande siderurgia nazionale integrata: hai un trasformatore di semilavorati.
Il paradosso è impressionante
Abbiamo: Stato, MEF, Invitalia, manager di alto profilo, risorse pubbliche, impianto industriale strategico
e tuttavia il problema fondamentale rimane come ricostruire una siderurgia primaria competitiva e ambientalmente sostenibile?
Già nel 2023 emergeva pubblicamente lo scontro fra Invitalia e Acciaierie d’Italia proprio sul futuro produttivo dell’impianto e sugli obiettivi di produzione.
Questo dimostra una cosa importante: il problema non è la disponibilità di un centro decisionale qualificato. È la capacità di prendere una decisione industriale e realizzarla materialmente.
Taranto dimostra mostra la differenza fra tre parole che vengono spesso confuse: competenza (conoscere il problema), gestione (amministrare le risorse disponibili), capacità industriale (essere in grado di trasformare risorse, uomini, macchine, energia e capitale in produzione reale).
La terza è quella che manca quando un sistema si è finanziarizzato e terziarizzato troppo.
Ed è per questo che l’esempio si collega perfettamente a quanto detto su Draghi, in quanto lui rappresenta il vertice della competenza finanziario-istituzionale.
Mattarella rappresenta un livello elevato della competenza manageriale pubblica. Ma Taranto pone una domanda diversa: chi sa progettare, finanziare, costruire e far funzionare per decenni una nuova siderurgia primaria italiana?
Questa è una domanda ingegneristica, industriale, energetica, logistica e geopolitica, prima ancora che finanziaria. Ed è soprattutto una domanda politica, di decisionalità politica.
Taranto, in questo senso, è molto più di una crisi aziendale: è un test della capacità dello Stato italiano di tornare da Stato amministratore a Stato industriale.
La leadership è carente o del tutto assente
Gian Piero Quaglino, nella prefazione al testo di Manfred F. R. Kets De Vries, “Leader giullari impostori – sulla psicologia della leadership” (Raffaello Cortina), nel 2019 scriveva: “Mai vista, come oggi (e in crescendo di anno in anno, quasi di stagione in stagione), tanta fragilità di leadership: insufficienza e approssimazione da un lato, improvvisazione e dilettantismo (allo sbaraglio…) dall’altro”.
Se facciamo il giro d’Europa quello che descriveva Quaglino nel 2019, dopo sette anni, è diventato un panorama desolante.
La sfida è ricostruire un sistema produttivo, energetico, demografico, militare e sociale occidentale dopo decenni di finanziarizzazione e deindustrializzazione. Questa è una sfida di livello storico.
La destra ha capito il problema, ma non ancora la sua dimensione.
Qui torniamo alla questione della leadership che ci indica Gian Piero Quaglino.
“Il nocciolo della leadership, il centro, il cuore – scrive Quaglino – è tutto qui: legame, alleanza, patto, unione. […]. Soprattutto mai il potere per il potere. La vera leadership è da questo che la si riconosce: nessun desiderio per il potere in sé (e per sé)”.
Quaglino cita la leadership di Bernard Bass, che “è l’azione (la competenza, la capacità, la qualità, la dote, il talento…) di riuscire a compiere imprese, a ottenere risultati, a raggiungere traguardi sapendo alimentare di volta in volta, daccapo, lo spirito di gruppo, l’alleanza tra leader e follower, il legame di fiducia, l’ingaggio e la motivazione, l’investimento di energie da un lato, e la gratificazione e soddisfazione di tutti per i risultati raggiunti dall’altro”.
“Il management – dice Quaglino – esegue il presente secondo metodica e conformità, la leadership insegue il futuro secondo intuizione e inventiva”.
Di manager l’Europa si è riempita sino al collo, così da avere vere e proprie pietre al collo che la fanno affondare nella disfatta dei competenti. L’esempio più evidente è Mario Draghi.
Secondo Bass i leader trasformazionali, invece, possiedono un forte senso di autostima e fiducia in sé stessi. Danno l’esempio, dimostrando alti livelli di integrità e di comportamento etico. Le loro azioni sono in linea con le loro parole e si impegnano a fare ciò che è giusto, anche di fronte alle avversità.
I leader trasformazionali sono altamente adattabili e flessibili. Capiscono che il cambiamento è inevitabile e lo accolgono piuttosto che opporvisi. Sono aperti a nuove idee e prospettive e sono disposti a correre rischi calcolati per promuovere il progresso e realizzare la loro visione.
Inoltre, i leader trasformazionali sono appassionati ed entusiasti del loro lavoro. Trasudano energia e ispirano coloro che li circondano a dare il meglio di sé. Il loro entusiasmo è contagioso e motiva i loro seguaci ad andare oltre le aspettative.
In conclusione, la leadership trasformazionale è uno stile di leadership potente ed efficace che consente agli individui e alle organizzazioni di raggiungere la grandezza.
Concentrandosi sulla creazione di cambiamenti positivi, costruendo relazioni forti e incarnando caratteristiche chiave come l’integrità e l’adattabilità, i leader trasformazionali sono in grado di ispirare e motivare i loro seguaci a raggiungere il loro pieno potenziale.
“Leadership – ci avverte Quaglino – viene dal verbo to lead il cui significato, nell’antico inglese, vale per aprire la via e indicare il percorso, o anche marciare alla testa e guidare verso. Più semplicemente to lead è “andare” (non “comandare”, mi raccomando) fare strada, essere in cammino. Verbo d’azione dunque, non di “posizione” (come piace pensare a tutti quelli che ambiscono alla poltrona, al podio, al pulpito, al palcoscenico, alla piazza ecc.). Senza aggiungere che, con buona probabilità, la radice lea del verbo si potrebbe ricollegare, per sotterranee etimologie, al latino di lira come solco (il solco dell’aratro per la semina) e traccia, impronta, orma, pista e sentiero. E, infine, per legami ancora più misteriosi, ritrovare la radice lea del to lead pure nel learn dell’apprendere (e del corrispondente “lasciare il segno” dell’insegnare), fino all’afferrare, al comprendere, al venire a sapere, allo scoprire. La leadership è anzitutto sapere che dà forma alla conoscenza del dove dirigersi, del come intraprendere, del perché osare. Non c’è vocazione alla leadership senza assumere la posizione (l’unica consentita) di chi guida all’avventura, all’esplorazione, all’avanscoperta”.
