Tutto parte dallo smantellamento dell’IRI – Recuperare una mission siderurgica è una necessità strategica – Il ruolo possibile di RINA
La pioggia cade sempre sul bagnato.
Va così che il 27 agosto scorso sulla Gazzetta del Mezzogiorno si legge che sull’Acciaieria d’Italia a Taranto si è aperto, da parte del tribunale, un nuovo fascicolo in base al quale, nelle fasi di gestione ultime, si sarebbe creato un danno nella gestione degli impianti pari a un risarcimento di 7 miliardi di euro imputabili agli amministratori.
Quella dell’acciaieria di Taranto sembra una novella senza fine.
Improvvisazioni di cordate e vicende ecologiche che si intrecciano con fisco e finanza creativa sono elementi che vanno posti nella storica e opportuna collocazione.
Oggi più che mai bisogna riavvolgere il nastro di una storia siderurgica a ciclo integrale. Questo prima di decidere in tutta fretta, sotto uno stato di emergenza progettato e voluto silenziosamente da molto tempo.
Questo perché la portata di avere a Taranto una produzione siderurgica a ciclo integrale è questione di priorità strategica essenziale per un Paese che punta ad avere una valorizzazione industriale propria.
Per Italia la scelta di avere sul suo territorio una siderurgia integrale d’avanguardia in grado di fare contemporaneamente: produzione di eccellenza e ricerca di prodotti di eccellenza funzionali a un’evoluzione dell’attuale mercato, assume l’impegno di una visione in linea con uno sviluppo innovativo di lungo periodo che si va sempre più delineando.
Questa visione dà il segno di valorizzare e recuperare una mission siderurgica che è stata per molto tempo nelle corde dello sviluppo industriale e in sinergia con lo sviluppo delle grandi infrastrutture di cui il Paese ha assoluto bisogno.
Se poi si osserva la felice collocazione strategica di Taranto da un punto di vista geopolitico, questa risulta un fattore non secondario.
Di contro, si deve essere consapevoli, già oggi, che la scelta di politiche industriali per conto terzi è una scelta puramente commerciale entrata sull’area della laminazione.
Nello scegliere un consorzio per portare a Taranto l’elettrosiderurgia del Nord vanno da subito messi in conto gli effetti possibili, non sicuramente secondari per un Paese come l’Italia, in quanto questo restringerebbe, di molto, la capacità di assumere un ruolo di leadership sul Mediterraneo, in Africa e nei Paesi del Medioriente.
Aree queste decisive per lo sviluppo dell’industria italiana nel prossimo futuro.
Ecco perché oggi serve capire e serve porsi la domanda su come sia stato possibile nel mondo siderurgico e industriale primario imboccare uno strada diametralmente opposta a quella praticata da Paesi industrialmente più avanzati e che da tempo hanno messo a punto sul piano reale strategie, ricerche e impianti idonei e funzionali anche alla stabilità del mercato internazionale.
Perché nessuno in Italia ha pensato di andare a studiare questi nuovi modelli produttivi – allocati tutti sul mare – che hanno gli stessi problemi ambientali, le stesse esigenze di continua innovazione produttiva, la stessa filosofia del pieno utilizzo degli impianti per garantirsi piani di ammortamento degli investimenti.
Nessuno nelle università italiane (studiosi o studenti) ha ritenuto opportuno andare in Corea del Sud o in Giappone per produrre stati o più semplicemente tesi di laurea e/o dottorati di ricerca.
Necessario un ripasso della storia della siderurgia italiana
Ora sarebbe il caso di provare a riaprire un ripasso della storia della siderurgia italiana: che fu storia industriale molto importante.
La memoria è un fattore decisivo per uscire da uno stato di emergenza: l’esame di realtà è il punto dirimente e lo è anche e specialmente per ritornare alle esperienze della costruzione dei “consorzi privati siderurgici” che non si possono di certo considerare percorsi di successo.
Il Centro Sperimentale Metallurgico (CSM) della Finsider è stato fondato societariamente nel 1963, mentre il grande polo industriale e di ricerca nella zona sud di Roma fu progettato nel 1965 – 1966 e divenne operativo nel 1967. È opportuno fare una precisazione geografica: la sede storica del centro sorge nell’area di Castel Romano (lungo la via Pontina, nel quadrante sud-ovest di Roma), adiacente alla zona di Casal Palocco.
Evoluzione storica
1963: fondazione del Centro Sperimentale Metallurgico per volontà della Finsider (gruppo IRI) e delle principali industrie siderurgiche dell’epoca per sostenere la ricerca su processi, acciai e materiali avanzati.
1966 – 1967: realizzazione ed entrata in funzione dell’imponente complesso laboratoriale di Castel Romano (progettato dagli architetti Giulio Sterbini, Franco Donato, Aldo Matteoli e Michele Valori).
1987: cambio della denominazione in CSM – Centro Sviluppo Materiali.
Anni recenti: l’ente è stato integrato nel gruppo internazionale RINA (RINA Consulting – Centro Sviluppo Materiali), mantenendo la sua vocazione di polo per la ricerca sui materiali.
Durante il periodo di massimo splendore sotto la gestione Finsider / IRI (tra gli anni ’70 e ’80), il Centro Sperimentale Metallurgico (CSM) arrivò a contare un organico complessivo medio di circa 400-500 addetti presso la sede principale di Castel Romano, con periodi di picco che superarono i 600 dipendenti considerando l’intero gruppo e i distaccamenti operativi vicino ai grandi impianti siderurgici italiani (come Taranto, Terni e Bagnoli).
La particolarità del CSM era l’elevatissima concentrazione di personale ad alto livello di specializzazione: oltre la metà dell’organico era composto da ricercatori, ingegneri e laureati in discipline scientifiche con profili professionali di eccellenza importanti .
Il Centro operava come un ponte tra la ricerca accademica pura e la grande produzione industriale. Tra le figure professionali di punta figuravano:
- Ingegneri Metallurgici e dei Materiali
Specializzazioni: metallurgia fisica, processistica di riduzione/fusione in altoforno e convertitore (LD), colata continua, laminazione a caldo e a freddo.
Attività: ottimizzazione delle rese termiche, riduzione dei consumi energetici e sviluppo di nuove tecniche di fabbricazione dell’acciaio grezzo.
- Chimici e Chimico-Fisici
Specializzazioni: chimica delle superfici, corrosione, chimica analitica ad alta precisione e sintesi di nuovi materiali.
Attività: analisi della composizione chimica delle ghise, studio dell’invecchiamento delle strutture in ambienti critici (es. ambienti marini o ad alta pressione) e sviluppo di rivestimenti protettivi.
- Fisici della Materia e dello Stato Solido
Specializzazioni: difettologia, diffrattometria a raggi X, microscopia elettronica (TEM/SEM), magnetismo e propagazione delle cricche.
Attività: analisi microstrutturale degli acciai ad alta resistenza (HSLA) per comprendere e prevenire le fratture a livello atomico e cristallino.
- Ingegneri Meccanici e Strutturisti
Specializzazioni: meccanica della frattura, prove di fatica su grande scala, fluidodinamica e modellistica numerica.
Attività: calcolo e collaudo strutturale su componenti critici (come tubazioni sottomarine per gasdotti pipeline in grado di resistere a pressioni estreme).
- Tecnici di Laboratorio e Metallografi di Alta Specializzazione
Attività: preparazione di campioni metallografici, esecuzione di prove meccaniche distruttive e non distruttive (ultrasuoni, radiografie industriali) e gestione degli impianti pilota del centro (mini-laminatoi, forni sperimentali).
- Modellisti e Matematici Industriali
Attività: sviluppo dei primi modelli matematici di simulazione di processo per automatizzare il controllo dei grandi impianti siderurgici (alta combustione nei forni, controllo automatico di spessore e planarità delle lamiere)
La privatizzazione parte dallo smantellamento dell’IRI
La privatizzazione del CSM (Centro Sviluppo Materiali) e il suo successivo passaggio al gruppo RINA rappresentano l’esito di una lunga trasformazione industriale, finanziaria e strategica.
Perché il CSM è stato ceduto a RINA?
Il passaggio del centro al gruppo RINA (completato nel 2014) è avvenuto in tre fasi storiche:
- La crisi della siderurgia pubblica e lo smantellamento dell’IRI (Anni ’90).
Con il dissesto e la liquidazione del gruppo Finsider/ILVA, lo Stato italiano ha avviato la privatizzazione dell’intera filiera. Il CSM non poteva più contare sul sostegno finanziario pubblico e sulla certezza di commesse provenienti dai colossi statali.
- Il passaggio a un consorzio privato (1997).
Dopo il ridimensionamento della siderurgia pubblica, il centro è stato inizialmente acquisito da un consorzio dei principali produttori siderurgici italiani e internazionali privatizzati (tra cui il Gruppo Riva, Lucchini, Tenaris/Dalmine, Acciai Speciali Terni, ThyssenKrupp). Tuttavia, con la contrazione della siderurgia primaria in Italia e le mutate strategie aziendali dei singoli gruppi privati, mantenere in vita una grande struttura di ricerca autonoma a totale carico del settore acciaio era diventato insostenibile.
- L’integrazione nel Gruppo RINA (2014).
Per evitare il declino, la rete di ricerca del CSM aveva bisogno di diversificare i propri mercati. Il RINA (Registro Italiano Navale), storico ente di certificazione ed ingegneria, ha acquisito la maggioranza del CSM per integrarlo nella propria divisione di consulenza tecnologica (oggi RINA Consulting).
Il centro si è così trasformato da laboratorio focalizzato unicamente sull’acciaio a polo d’eccellenza per la ricerca sui materiali avanzati, energia, aerospazio, difesa e transizione ecologica (idrogeno, cattura del carbonio).
Chi controlla il Gruppo RINA?
Il Gruppo RINA (RINA S.p.A.) è una multinazionale di certificazione, ispezione e consulenza ingegneristica con una struttura azionaria mista: Registro Italiano Navale (detiene la quota di maggioranza azionaria e la governance strategica del gruppo).
Si tratta dell’ente di diritto privato senza scopo di lucro nato a Genova nel 1861. Poi c’è il Fondo Italiano d’Investimento con partner inanziari che detengono una quota rilevante di minoranza (circa il 33%), affiancati da coinvestitori strategici e dal management della società.
La discrepanza tra lo sviluppo tecnologico orientato alla qualità dei prodotti e la ritardata gestione dell’impatto ambientale a Taranto, specie a confronto con realtà costiere asiatiche come Giappone (Nippon Steel) e Corea del Sud (POSCO), si spiega attraverso precise scelte politiche, strutturali e culturali del modello industriale italiano della seconda metà del Novecento.
La disarticolazione della strategia
Le ragioni strategiche ed operative che hanno portato a questo divario si articolano su diversi fattori chiave.
- La missione originaria del CSM e la domanda industriale
Il Centro Sperimentale Metallurgico era un ente privato d’interesse pubblico, finanziato principalmente per rispondere ai requisiti di mercato della siderurgia di Stato (Finsider/IRI).
La priorità assoluta dagli anni ’60 agli anni ’80 era la produttività ad ogni costo e il salto di qualità metallurgico (sviluppo di acciai ad altissima resistenza HSLA, tubi pipeline per ambienti estremi, lamiere d’alta gamma per automotive).
Fino agli anni ’90, la committenza azionaria del CSM non chiedeva soluzioni per il contenimento delle emissioni o della polverosità, bensì aumenti di resa, riduzione del consumo di coke e miglioramento delle prestazioni meccaniche dei prodotti.
- Differente cultura e normativa ambientale
Mentre l’Italia ha introdotto normative rigorose sulle emissioni industriali e sull’impatto ambientale con notevole ritardo (e con controlli spesso inefficaci), i Paesi asiatici affrontarono crisi ambientali devastanti già negli anni ’60 e ’70:
Giappone – La cosiddetta “malattia di Minamata” e i casi di asma grave da smog industriale portarono, già tra il 1967 e il 1970, alla promulgazione di leggi ambientali tra le più severe al mondo. I colossi giapponesi furono costretti a collaborare con i propri centri di ricerca per inventare sistemi di abbattimento fumi e chiusura dei cicli idrici.
Corea del Sud – Nella costruzione del polo costiero di Pohang (POSCO), i coreani mutuarono dagli anni ’70 la tecnologia d’avanguardia giapponese, integrando la sostenibilità dei cicli costieri nei piani d’investimento fin dalle prime fasi.
- La specificità del processo “A Fronte Mare” ignorata
Gli stabilimenti integrati sul mare presentano criticità ambientali peculiari.
Vento e dispersione delle polveri – Il vento marino costante essicca e solleva i parchi minerali di carbone e minerale di ferro collocati a ridosso del mare, diffondendo polveri sottili (PM10 e PM2.5) verso i centri abitati adiacenti (come il quartiere Tamburi a Taranto).
Coperture e confinamento – In Asia si è proceduto precocemente al confinamento totale con la copertura dei parchi minerari (cupole e capannoni chiusi) e con barriere frangivento bagnate. A Taranto, la copertura dei parchi minerali è stata realizzata soltanto a partire dal 2018-2019, con decenni di ritardo.
Gestione delle acque e dello stoccaggio – Gli stabilimenti marittimi richiedono cicli chiusi di raffreddamento desalinizzato per evitare lo sversamento di reflui e fanghi pesanti in mare o nelle sacche costiere.
- Scelte d’investimento e priorità del Management Pubblico
Nello stabilimento di Taranto, il capitale pubblico (e successivamente i gestori privati dopo la privatizzazione degli anni ’90) ha destinato le risorse alla realizzazione dei grandi altiforni (come l’AFO 5) e dei treni di laminazione d’avanguardia per contenere i costi di produzione.
Gli investimenti in tecnologie ambientalizzanti “non produttive” (filtri a maniche di ultima generazione, depolveratori per agglomeratore, sistemi di cokeria a secco CDQ) venivano rinviati poiché considerati un mero costo a fondo perduto, prive di una spinta legislativa o di una sanzione cogente che ne imponesse l’adozione.
Perché il CSM non ha affrontato il tema dell’impatto ambientale?
Perché il CSM alla acciaieria da alto fono di Taranto, congiuntamente alla prodizione di acciaio di alta gamma, non ha contemporaneamente affrontato il tema dell’impatto ambientale come si è fatto in Giappone o Corea del Sud, derivato da una specificità del processo produttivo allocato a fronte mare?
Una seria strategia industriale produttiva era un fatto oserei dire obbligato a da osservare come altre siderurgie interpretavano il mercato futuro. Molti soggetti che operavano nel processo produttivo Tarantino questo aspetto lo hanno sottovalutato sindacato compreso.
Il CSM possedeva le competenze analitiche, chimiche e ingegneristiche per affrontare anche la transizione ecologica. Tuttavia, non avendo la delega politica, né la dotazione finanziaria per farlo, le sue risorse rimasero concentrate sui materiali.
Questo scollamento ha creato la contraddizione di uno stabilimento (Taranto) in grado di produrre acciai tra i migliori e più competitivi al mondo dal punto di vista tecnologico, ma strutturalmente fragile sul piano della sostenibilità ambientale e della tutela della salute.
Attualmente, l’organico del centro RINA (ex CSM) nella sede di Castel Romano / Casal Palocco si attesta su circa 150 – 200 tecnici e ricercatori ad altissima specializzazione, inseriti all’interno della divisione RINA Consulting – Materials & Infrastructure.Rispetto ai picchi dell’era siderurgica statale (quando contava oltre 500 addetti prevalentemente focalizzati sull’acciaio), la struttura ha ridimensionato il volume complessivo di personale per convertire l’organico verso figure multidisciplinari.
La mission del centro, oggi, è evoluta da “laboratorio per la siderurgia pesante” a “polo d’eccellenza per la transizione energetica, la decarbonizzazione e i materiali avanzati”.
La scelta si impone.
