OVERTIMING, A VOLTE CAUSA DELLA COMPLICAZIONE DELLE PROCEDURE

di Gianvito Caldararo

Una lezione di management del 1930. Nel luglio del 1929 entra in produzione lo stabilimento inglese di Burton-on-Trent della Pirelli, la nota azienda italiana di pneumatici. La direzione della nuova fabbrica è assegnata al dott. Giovanni Battista Menghi. Erano anni difficili e sul mercato inglese pullulavano i principali costruttori stranieri di pneumatici come: Goodyear, Firestone e Michelin.

Tutti con stabilimenti in loco e con degli alti dazi doganali imposti dal governo del 33 per cento. Una concorrenza durissima, esasperata dal calo dei consumi che anticipava la imminente grande depressione mondiale. Occorreva quindi affrontare il “momento grave”, e gli strumenti erano quelli a cui si ricorre ancora oggi: taglio dei costi, miglioramento della efficienza, produzione di qualità e così via.

Alla direzione della Pirelli di Milano, giungeva l’eco di difficoltà di funzionamento della fabbrica di Burton e la esistenza di rapporti tesi tra il direttore Menghi con la direzione generale di Londra. Di fronte ad una situazione del genere, allo scopo di evitare maggiori danni, desideroso di vedere rimosse le cause di attrito e di insoddisfazione, il direttore centrale della Pirelli, Guido Venosta, resosi conto che alla base di queste difficoltà v’è probabilmente una non intesa sul modo di intendere la natura delle funzioni di direttore di fabbrica, decide di indirizzare al direttore Menghi, una lunga lettera e numerosi suggerimenti in ordine alla conduzione di una fabbrica.

La lettera inizia con “Premetto che, nelle condizioni attuali nostre, alla base di tutto deve essere la sensazione della difficoltà estrema di farsi strada in un mercato così conteso e della necessità quindi di portare nella condotta della fabbrica una grandissima severità di metodo”. Continua sostenendo la prima raccomandazione e cioè: “questo significa anzitutto essere, sia personalmente che per gli altri, rigorosissimo negli orari: ben inteso rigorosissimo all’entrata, mentre all’uscita i capi hanno la caratteristica di uscire una, due, tre ore dopo i loro dipendenti.

Una lunghissima presenza sul lavoro rappresenta in realtà l’unico mezzo reale di vedere, sapere il più possibile, e quindi, da un lato, svolgere un efficace controllo, e dall’altro aumentare e rinfrescare la propria esperienza, cosa sempre necessaria e alla quale, non appena io potrò, vorrò dare di nuovo per me stesso moltissimo tempo”.

Lo stesso giustifica tale suggerimento, affermando che “il vantaggio principale di un lungo orario deve essere quello di poter stare, praticamente durante tutto l’orario di lavoro, in officina, nei laboratori, in contatto con i propri personali, riservando le ore extra alla lettura dei documenti e alla stessa corrispondenza, insomma al lavoro che può essere condotto in forma strettamente personale “. Suggerisce anche di ” girare moltissimo nella fabbrica: per esempio, farne il giro sistematicamente due volte al giorno. Il giro deve essere minuzioso e completo, e durante lo stesso si devono avere sempre presenti almeno questi punti principali: avere una impressione quanto più possibile fedele e attuale del contegno di tutto il personale operaio, capi e impiegati; vedere se soprattutto questi due ultimi gruppi sono attenti al loro posto sul lavoro (pretendere anzi che essi siano il più possibile sul lavoro e il meno possibile a maneggiare delle carte); vedere tutti i giorni il proprio personale, per scambiare qualche parola animatrice o di incitamento e, quando occorra, fare qualche correzione, con tutti ; rendersi conto dello stato del macchinario abituando l’orecchio a discernere i rumori sospetti e l’occhio a vedere la più piccola traccia di negligenza nella manutenzione del macchinario o nella disposizione del materiale; controllare la buona esecuzione tecnica del lavoro, chiedendo spiegazioni tutte le volte che sorga il dubbio che una operazione non sia condotta come dovrebbe essere; proporre e suggerire a tutti i dipendenti miglioramenti anche di estremo dettaglio, ovvero indicare loro punti nei quali possa sembrare che uno studio accurato possa far trovare qualche miglioramento”.

La lettera, così minuziosa, invitava a sbrigare le pratiche in maniera rapida, senza accumulare arretrati, vedere tutti i giorni i consumi, le produzioni, i presenti, gli assenti e richiedere le spiegazioni sulle eventuali discrepanze, il controllo delle spese, senza eccezioni, la soppressione di inutili gire di carte, vedere tutta posta in arrivo e in partenza ecc. ecc. Per Guido Venosta, non bisogna “avere lo scrupolo che un dirigente si diminuisca quando si occupa di particolari e di questioni minute: la visione di queste non è in contrapposto con la capacità di riassumere e di avere un’idea complessiva di problemi più importanti”. Anzi, il direttore Venosta, sosteneva con profonda convinzione, che “la sensazione che in determinati argomenti il capo ha visto ed esaminato con competenza anche il dettaglio, fa aumentare nei dipendenti il prestigio del capo stesso”.

La lettera si concludeva con la seguente accurata e calorosa esortazione: “Non voglio chiudere questa immensa chiacchierata (che non ho neanche avuto tempo di riordinare) senza esprimere la mia speranza che ella soprattutto ripensi che il momento è grave, il problema duro, e che quindi una concentrazione di sforzi da parte sua in quello che è il suo compito specifico, e una perfetta armonizzazione con gli organi superiori, sono una sua indispensabile necessità attuale per uscire dalle difficoltà”. Aff.mo Suo Venosta.

La lettera di Venosta, con i suoi dettagliati suggerimenti e consigli, contrasterebbe, in parte, con alcune considerazioni che sostengono che solo in Italia e Giappone, si sta così tanto al lavoro: molti manager potrebbero esaurire i loro compiti nella mattinata e invece fanno ore e ore di straordinario non retribuito perchè la fedeltà all’azienda si testimonia con la presenza invece che con l’efficienz. Questo fenomeno si chiama ” OVERTIMING ” e non è un buon indice di produttività; si inventano così riunioni, procedure inutili e anche amori per ammazzare il tempo. Ma succede che più potere si assume in azienda meno se ne ha in famiglia e nel resto del mondo: l’ufficio finisce per assorbire tutti gli interessi.